Competentieanalyse

De eerste stappen in het competentiemanagement starten met de analyse van de competenties. Er moet bepaald worden welke competenties iemand moet bezitten om een functie goed uit te voeren. Een aantal van deze competenties zijn jobspecifiek en zijn typisch voor deze job. Andere zijn algemener en zijn misschien zelfs geldend voor de ganse organisatie. Daarom is het zinvol om eerst op organisatieniveau de belangrijkste competenties uit te klaren. Dat gebeurt aan de hand van bestaande bronnen als de visie, missie en doelstellingen van de organisatie. De competenties die hieruit voortvloeien zijn de kerncompetenties.

Daarna komen de competenties op jobniveau aan bod. Dit zijn de jobspecifieke competenties. Hiervoor bestaan verschillende technieken. Vele van de bestaande technieken zijn uitgewerkt voor hogere functies en zijn soms minder geschikt om competenties te meten voor uitvoerende functies. Volgende technieken zijn uitgewerkt of aangepast binnen het Equal project en hebben hun waarde bewezen.

Methodieken
  • Interviews met excellente functionarissen: Een moeilijke omschrijving om een interview aan te geven met die mensen in de organisatie waarvan geweten is dat ze hun job echt kennen en goed uitvoeren. Uiteraard zijn er ook interviews nodig met de houders van jobs rond deze functie. Zo heeft een eerstelijnsleidinggevende misschien minder iets zicht op de volledige practische uitvoering van de job, maar hij kan de job wel gemakkelijker binnen een groter kader plaatsen en toekomstgericht bekijken.
  • Kritieke incidentenmethode: In iedere job zijn er een aantal dingen die kunnen fout lopen. Dit zijn de kritieke incidenten. Via deze methode wordt er gekeken welke competenties nodig zijn om te vermijden dat deze dingen foutlopen of die nodig zijn om deze fouten op te lossen.
  • Competentiekaartjes: Competenties zijn concepten, abstract en moeilijk te vatten. Het is niet eenvoudig om met lagergeschoolden te werken rond competenties. Dan kan een standaard lijst met competenties, visueel voorgesteld aan de hand van kaartjes een oplossing zijn. Uiteraard kan van deze standaard lijst afgeweken worden om de competenties te bepalen, maar het is een basis om een degelijk gesprek op gang te krijgen.
Deze technieken zijn meestal geen losstaande zaken. Binnen Equal werd een combinatie van technieken uitgeprobeerd. Er werden bij Smet GWT gesprekken gevoerd met helpers en boormeesters waarvan men wist dat deze hun job goed uitvoeren en weten wat ze precies inhoud (methodiek van de excellente functionarissen). In de interviews werd gebruik gemaakt van de kritische incedentenmethode om tot uitgewerkte competentieprofielen te komen. Uiteraard werden ook hier interviews gedaan met mensen die geen helper of boormeester zijn, maar wel in contact komen met mensen in deze functies.


Kritische succesfactoren

Ga voor je competenties begint te analyseren op zoek naar uitgeschreven competenties. Dit zijn niet de beschrijvingen die je zelf zal gebruiken, maar ze vormen een basis om de discussie te starten. Voorbeeld beroepsprofielen kan je onder andere vinden op de website van SERV. Uitgeschreven competenties kan je bijvoorbeeld terugvinden in het boek van H. Derycke, Het selectie-interview (2002).

Neem competentiebeschrijvingen nooit letterlijk over. Ze kunnen een basis zijn, maar ze zijn verschillend voor iedere organisatie. Vanuit de eigen achtergrond en cultuur zal eenzelfde competentie heel verschillend omschreven worden.

Bij het gebruiken van de methodiek van excellente functionarissen, dus die mensen waarvan ze weet dat ze hun job kennen en goed doen, is de keuze van de geÔnterviewden erg belangrijk. Ze moeten de job natuurlijk kennen, maar ook procesmatig zijn deze mensen van cruciaal belang. Zij zullen hun ervaringen van de interviews op de werkvloer doorgeven. Kies dus mensen die matig tot positief staan ten opzichte van eventuele veranderingen die je wil doorvoeren. Kies ook mensen die communicatief vaardig zijn. Dit maakt dat er meer info uit de interviews komt, maar ook dat de communicatie naar de werkvloer op een degelijke manier gebeurt. Gebruik deze gelegenheden! Op deze manier wordt er gecommuniceerd vanop de werkvloer zelf, en wordt niet alles top down opgelegd.

Betrek de verschillende niveaus in de organisatie. CreŽer betrokkenheid door de jobhouders in de opbouw van de competentieprofielen te betrekken, maar ook de eerstelijnsleidinggevenden die de profielen zullen hanteren, de personeelsdienst, het management enzovoort.

Tenslotte maar zeker niet het minst belangrijke, zorg dat je de steun hebt van het management. Competentiemanagement is een werk van lange adem. Zorg voor tijd en mankracht. Is dit onvoldoende aanwezig of is de nodige kennis niet binnen de organisatie aanwezig, overweeg dan om een externe organisatie aan te spreken om je te helpen met dit competentiemanagement.


Toepassing Smet GWT

In bijlage kan u de functieprofielen bekijken zoals die werden uitgewerkt voor Smet Boring. Onderdelen van deze profielen zijn het organigram, de taken en het competentieprofiel. De competenties worden nog onderverdeeld in de kerncompetenties en de voorwaardelijke competenties. Hieraan werd binnen Smet de volgende beschrijving gegeven:
  • Kerncompetenties: Dit zijn de competenties die echt noodzakelijk zijn voor de uitoefening van de job. Wanneer je deze niet bezit, kan je de job niet op een goede manier uitvoeren.
  • Voorwaardelijke competenties: Dit zijn de competenties die een meerwaarde kunnen bieden aan de job. Dit zal een onderscheid maken tussen een gewone en een goede medewerker.
Functieprofiel helper Smet

Functieprofiel boormeester Smet




<< HOME